«Правило дураков» и его последствия

 Будем кратки, потому, что правило, которое озвучим, не требует дополнительных доказательств.

Итак,

«Слабые менеджеры нанимают еще более слабых подчиненных, чтобы на их фоне выглядеть/казаться успешными в глазах вышестоящих руководителей и своих коллег».

Ряд исследований, к примеру, данные Брадфорда Смарта, это подтверждают: «крутые профессионалы» берут таких же крутых, «середняки» предпочитают кандидатов – «слабаков», а «слабые» сотрудники набирают откровенный «балласт».

Как результат такого выбора – провал практически по всем ключевым показателям бизнеса,…. кроме опозданий на работу. J 

Слабые сотрудники всегда приходят вовремя, потому, что у них нет сил сопротивляться даже будильнику. (Шутка!)

 В связи с этим правилом, сразу вспоминается "матрёшка" Дэвида Огилви, патриарха современного рекламного мира, основателя и руководителя крупнейшего рекламного агентства «Ogilvi and Mather».

Каждому новому руководителю, Огилви дарил обыкновенную русскую матрешку с запиской внутри:  

«Принимая на работу людей, равных себе или менее способных, чем мы сами, мы превращаемся в компанию карликов. Нанимая людей сильнее, умнее и способнее себя, мы превращаемся в компанию гигантов».

Сам Огилви искал своих новых «креаторов» среди инакомыслящих и бунтарей, способных, как пойти против мнения толпы, так и увести ее за собой.

 Вывод. Хотите, чтобы «Ваш поезд мчался на всех парах, обгоняя конкурентов» –нанимайте лучших! И делайте это с помощью только сильных руководителей, не доверяя подбор «середнякам». Иначе они превратят Ваш скоростной экспресс в древний пыхтящий паровоз.

 Что же делать, если этот «поезд» уже заполнен совершенно разными «по классу» эффективности руководителями и сотрудниками?

Без всякого смущения и снисхождения, отделяйте лучших от остальных.

  Хотите процветать – не уравнивайте!

 Исследователи обратили внимание, что всего 16 композиторов, сочинили около 50% классической музыки, которая продолжает быть популярной и исполняться, записываться и трогать наши сердца. А наиболее продуктивно работающие программисты создали в 10 раз больше программ, чем наименее продуктивные, и в 5 раз больше, чем средние.

Эти 10 - 15% сотрудников и составляют Ваш «золотой» фонд. Соберите их к себе в компанию, развивайте и удерживайте.

 Именно они должны быть в «фокусе» Вашего внимания:

• Предоставляйте им возможность работать над специальными проектами.  это будет развивать их способности к решению сложных задач.
•  Покажите стратегию их продвижения в компании при успешном выполнении сложных задач. Это будет стимулировать тех из них, кто нацелен на карьерный рост. 
•  Давайте возможность формировать навыки, улучшающих карьерные перспективы. Это, так называемые, «мягкие навыки»: комплексное решение проблем, развитие эмоционального интеллекта, ведение переговоров.
•  Обеспечивайте, по возможности, ротацию в компании. Она позволит «лучшим» расширить их кругозор и запустить процесс улучшения бизнес – процессов за счет «свежего» взгляда на текущую ситуацию.
•  Ставьте задачи с персональной ответственностью за финансовый результат. Это дисциплинирует и позволяет сконцентрироваться на работе.
•  Постоянно давайте подробную и откровенную оценку их работы, описывая сильные стороны и уязвимости. Успешные сотрудники понимают, что их развитие идет через совершенствование своих сильных сторон и устранение недостатков.
•  Создавайте возможность для обучения на рабочих местах и вне их. Учиться всегда некогда – предоставляйте возможность развития прямо в ходе работы.
•  Максимально вознаграждайте за усилия и достигнутые результаты – они достойны этого гораздо больше, чем все остальные сотрудники.

 Если же Вам не повезло с талантами – развивайте эффективность своей организации.

Возможно ли компенсировать отсутствие в штате «чемпионов»/лидеров рынка чем – то другим? И как это сделать? 

 Помощь с Востока

 В 1982 году General Motors решила закрыть один из своих заводов в Калифорнии, потому, что он был худшим в стране: высочайший уровень брака (ВАЗу и не снилось J), ежедневное отсутствие порядка 20% работников из-за прогулов, алкоголь, наркотики и «бунтарские забастовки» персонала по любому поводу. В общем, «загнивающий Запад» во всей его красе J 

Спустя три года, завод был открыт заново компанией Toyota, в рамках совместной деятельности. Японцы приняли на работу 85% бывших работников «худшего» завода и кое-что с ними сделали….

Как результат – 6500 машин Novas с низкой себестоимостью и высочайшим качеством производства в первый же год работы. Количество прогулов упало до 3%, алкоголь, наркотики и бунты буквально «улетучились» из цехов завода, уступив место высокой производительности.

По словам Дж. Пфеффера, профессора организационного управления МБА Стэнфордского университета, «… Toyota наняла группу чуть ли не самых непродуктивных рабочих, высокоэффективно организовала их труд, и они чудесным образом превратились в «суперзвезд». Новые условия труда волшебно преобразили их.»

 Из Японии на завод приехали 400 инструкторов, чтобы научить работников необходимым навыкам и, главное, - организовать производственную среду!

Около 600 работников прошли стажировки в Японии, чтобы увидеть своими глазами, как это уже работает на практике. Остальные прошли интенсивную подготовку в сети учебных центров Toyota.

Нехватку, а точнее – полное отсутствие «талантов» компенсировали мощной организационной и образовательной поддержкой.

Проще говоря, их поместили в качественный «рассол», в котором они не могли испортиться, а только приобретали необходимые качества и компетенции, которые всесторонне поддерживались организацией.

  Плохая организация гораздо хуже, чем плохие люди

 

Неэффективная система наносит гораздо больший ущерб, чем неэффективные работники и способна даже гения сделать идиотом. Б. Гройсберг провел интереснейшее исследование, показавшее, что талантливые бизнес – аналитики, демонстрировавшие выдающиеся результаты в одних компаниях, попадая в другие компании, с плохо организованной средой, снижали  свои результаты на 20% и более.

 Итак, если Вам не повезло с талантами, и Вы не можете привлечь на работу лучших из лучших– развивайте эффективность своей организации.

Ее внутреннюю среду.

На что обращать внимание?

На все то, что находится под прямым контролем и управлением организации, зависит от человеческого поведения и человеческих возможностей, технологии и организационной структуры.

 1. Организационная структура

Она включает систему управления, уровень развития менеджмента, квалификацию и корпоративную культуру.

• Создайте эффективную систему поощрений качественного труда;
• Разработайте стандартные рабочие процедуры;
• Обеспечивайте необходимую гибкость в совместной деятельности сотрудников;
• Расширяйте области делегирования полномочий и ответственности;
• Сформируйте качественную и прозрачную систему отчетности о выполнении заданий и планов;
• Обеспечивайте необходимыми для работы ресурсами - материально-техническими, финансовыми и психологическими.

 2. Персонал

Это - структура, потенциал, квалификация и количественный состав работников. Грамотная работа с персоналом повышает производительность труда, снижает текучесть кадров и стоимость рабочей силы.

• Старайтесь учитывать интересы и потребности работников, связывая их с деятельностью компании
• Изучайте мотивацию работников и активно внедряйте инструменты нематериальной мотивации и поддержки
• Постоянно повышайте квалификацию и мастерство работников;
• «Накачивайте» уверенность в их собственных силах и возможностях через повышение сложности задач и проектов
• Регулируйте личные взаимоотношения посредством развития корпоративной культуры

 3. Производство

Для улучшения производительности и повышения качества, важны структура производства, обеспеченность сырьем и материалами, система контроля и мощности. Огромное значение имеют технологии.

• Прежде чем обновлять производственное оборудование и технологии, убедитесь, что работники «выжимают» все из уже имеющегося. Иначе, они и новое оборудование освоят на треть его потенциала.
• Повышайте культуру производства – точное следование технологиям и бизнес – процессам.  Контролируйте и строго спрашивайте за их нарушение.   
• Вознаграждайте усилия работников по улучшению бизнес – процессов, но только после того, как они полностью овладели имеющимися. Оборудование должно помогать производительно трудиться, а не отлынивать от работы. К сожалению, многие работники мечтают все улучшать и фантазировать, вместо того, чтобы эффективно использовать имеющееся оборудование.

 4. Ресурсы

 Ресурсы, необходимые для работы, в том, числе и финансовые – «ахиллесова пята» многих компаний. Избыток ресурсов порождает лень и способствует снижению квалификации и старания, а недостаток или отсутствие – демотивирует исполнителей и ограничивает развитие их способностей.

•  Обеспечивайте необходимый/достаточный уровень снабжения ресурсами исполнителей
• Добивайтесь бесперебойности в поступлении ресурсов. Помните, что  «патроны нужны во время боя, а не после проигранной битвы»….

 5. Продуктивная рабочая среда

 Это – общая атмосфера, в которой проходит рабочее время сотрудников, то как они ее воспринимают и оценивают, а вовсе не действительное положение вещей. Отношение работников к среде формирует их ответные реакции. Оптимальная рабочая среда укрепляет социально-психологический климат и пробуждает желание находиться на работе и производительно трудиться.

•  Формируйте работоспособные, эффективно действующие команды путем развития навыков командной работы.  
• Смешивайте сильных и слабых работников так, чтобы недостатки одних в конкретном деле компенсировались превосходством других. Это позволит всем работникам трудиться в полную силу, делая то, в чем они сильнее, а их слабости будут восполняться способностями и умениями других.
• Обеспечивайте сплоченность действующих в организации социальных групп - выработку общей цели, общего интереса. Это будет способствовать добросовестного или принудительного сочетания работниками своих интересов с общими.
• Уделите внимание совместимости – это условие возникновения межличностных симпатий и одна из важнейших предпосылок сплоченности коллектива, проявляющейся в согласованности действий его членов в условиях совместной деятельности.
• Добивайтесь сработанности - взаимодействия индивидов, позволяющей усиливать их личностные потенциалы (производственные, исследовательские, креативные и др.) и объединять их личностные усилия в целях достижения максимально возможного результата (успеха) в совместной деятельности. Результат сработанности сверхценен – это стремление людей работать в полную силу своих возможностей.
• Желание работать как можно лучше порождается качеством взаимоотношений между работниками и руководством.
• Руководители должны формировать взаимоотношения с подчиненными,   основываясь на взаимном уважении, доверии, общей заинтересованности в успехе общего дела. Проявляйте личную инициативу в готовности  понять работников и пойти навстречу их разумным предложениям.
• Добивайтесь взаимопонимания и эффективного взаимодействия между отделами – это позволит преодолевать противопоставление понятий «мы» и «они», и убедить, что успешная работа каждой группы зависит от ее взаимодействия с другими.
• Создайте эффективную коммуникативную среду. Хорошо налаженный обмен информацией между работниками удовлетворяет важнейшую социальную потребность, как опора на других, и передает существенные и несущественные сведения об окружающей обстановке.
• Глубоко и тщательно изучайте психологические особенности людей с которыми вместе работаете и которыми руководите. Индивидуальные особенности должны становиться «мостиком», а не барьером в отношениях между людьми.

 Продуктивная рабочая среда не возникает сама по себе. Важны целенаправленные и долгосрочные действия на всех уровнях управления.

Именно они, согласно известному правилу, превращают «жиденькую пресную водичку» в качественный рассол, способный зародить и поддерживать в людях желание плодотворно и качественно трудиться в полную силу!

 Займитесь созданием свежего «рассола» для Вашей организации прямо сейчас! 

 У нас есть хорошие рецепты!

 С уважением, Ваш бизнес - консультант Игорь Ткач

 

 

 

 

бизнес, менеджмент, наставничество, управление, тренинг, лидерство