Чем отличается руководитель, владеющий управленческими технологиями от обычного начальника – администратора?  Помимо всего прочего, активным использованием нематериальной/ немонетарной мотивации.

Руководитель в роли администратора, опирается на простой принцип: «Вам платят зарплату за работу – так будьте добры ее выполнять, без всяких дополнительных внешних стимулов"! (Кроме контроля, разумеется).

А руководитель «менеджерского» типа, понимает, что более мотивированный человек сделает работу быстрее и качественней и поэтому, при назначении задачи обязательно учитывает психологические и личностные особенности своих подчиненных, подбирая дополнительные стимулы для более мотивированного выполнения работы.

Это как с бегом – одни бегут с удовольствием и счастливой улыбкой на лице, а другие со злостью и высочайшим напряжением.

 

Предлагаем к использованию 12 способов повышения мотивации при выполнении конкретных рабочих задач Вашими подчиненными.

Все они основаны на использовании современных психотехнологий, в частности, «Мета – программ».

Что для этого нужно?

 Немного знать своих коллег, периодически наблюдать за их реакцией и поведением, чтобы заметить предпочтения в работе и особенности поведения в повседневной деятельности.

Как этим пользоваться?

Ставя перед сотрудником задачу, подберите из описанных ниже «пинков» (они же - стимулы) 3-4, которые совпадут с его предпочтениями и окажут дополнительное мотивационное влияние.

 

Приступаем!

 1. Прошлые успехи.  

Вы знаете о прошлых успехах своих подчиненных? У Вас есть их список? Отличный способ дополнительно мотивировать подчиненного – напомнить ему о прошлом успехе. Это своего рода «психологический разгон» для выполнения будущего задания, активно использующийся в современном спорте. Очень хорошо, если качества и умения, которые он продемонстрировал в тот раз, будут нужны ему снова – обязательно отметьте их, вспоминая его отличный результат в прошлом.

 2.Вызов.

Есть ли у Вашего подчиненного дух соперничества? Если – «Да» - используйте один из вариантов стимулирования вызовом:

• Присоединение к лучшим. Формула: «добьешься в этом задании успеха – станешь как…. (называем значимых для него лиц).
• Мнение авторитета. Формула: «Олег Иванович (значимое лицо) считает, что только ты способен….»  
• Отстройка от всех. «Ты – единственный, кто обладает (ценное качество), чтобы добиться…. »

Важная деталь. Использовать вызов можно, если Вы - как руководитель (и личность) обладаете для подчиненного авторитетом. Нет авторитета – все вызовы идут в пустоту….

 3. Однообразие или разнообразие.

Ваш подчиненный склонен к выполнению повторяющейся работы или он нуждается в частой смене задач? Все люди разные – одним нравится постоянно делать то, что для него понятно и привычно – как на конвейере. Другие воодушевляются, когда сталкиваются на работе с чем-то новым, необычным. Учитывайте предпочтения сотрудников при выборе задач, выбирая между

привычными и оригинальными, чередуя и комбинируя.

 4. Мнение на этапе планирования.

Вы выслушиваете идеи и мнение сотрудников, когда формулируете для них задание или там «уже нечего обсуждать»? Часть подчиненных готова принимать от Вас уже полностью проработанный алгоритм выполнения, другие хотят высказать свое мнение, предложить варианты его реализации. Зная отношение сотрудника к обсуждению, Вы не только сэкономите время, но и повысите его удовлетворенность.

 5. Смысл, насущность, ценность.

Старый управленческий трюк – ставя задачу подчиненному, укажите ему на 2 фактора из этих трех:

• Смысл. Забавно, но многие сотрудники часто не видят смысла в выполнении той или иной задачи или процедуры, а руководители не считают необходимым об этом говорить. Обьясните, в чем истинный смысл и причина затрат времени и сил на данную работу.
• Насущность. Почему эту задачу необходимо выполнять именно сейчас? Этим вопросом задается более половины исполнителей в момент получения задания. Указывая на актуальную насущность своего поручения, Вы повышаете готовность выполнить работу быстрее.
• Ценность для него, команды, дела. Какую пользу извлечет исполнитель или его коллеги в случае успешного выполнения задачи? Не забывайте это подчеркивать, когда ставите задачу. Понимание ценности результата улучшает качество выполнения порученного дела.

 6. Цельность или фрагмент.

Насколько важно для Вашего подчиненного доделать работу до конца? Многие люди с легкостью готовы бросить начатое, а другие очень ценят возможность самому поставить финальную точку. «Фрагментарщиков» можно использовать как помощников, временных «ускорителей и усилителей» процессов, перебрасывая их с одного участка на другой. Тех, кто предпочитает «целостный» процесс лучше не дергать, если только Вы не хотите их взбесить! J  

 7. Трудность – легкость.

 Подчиненного больше мотивирует легкость выполнения задания или степень его трудности? Есть много сотрудников, которые с удовольствием сделают с десяток легких, понятных им дел, лишь бы уклониться от трудного, где необходимо больше думать и выбирать вариант решения. И есть те, кто с наслаждением «упрется» в сложную задачу и с удовольствием будет добывать ее решение, забыв про сон и отдых.

 8. Начать или закончить.

Все мы работаем, неравномерно распределяя свои силы и внимание. Что, обычно, труднее для подчиненного – начинать новый проект/задачу или заканчивать, дожимать, когда сил и энтузиазма уже не хватает? Зная эту особенность, Вы можете оказать ему временную поддержку в виде помощника. Основной исполнитель станет более мотивированным и будет Вам благодарен, да и результаты работы улучшатся.

 9. Дедлайнер или запасливый.

Как подчиненный распоряжается временем, когда выполняет работу – старается закончить ее побыстрее или работает в ровном привычном ритме, имея некоторый запас? Учитывая эти особенности, Вы можете снизить количество «форс – мажоров», снижая тревожность «запасливого» за счет предоставления некоторого количества дополнительного времени. Для «дедлайнера», который стремится все закончить быстро, «одним кавалерийским наскоком», сокращенные сроки выполнения послужат дополнительным стимулом.

 10. Наделение полномочиями.

Это обрадует или будет угнетать? Многие руководители считают наделение полномочиями вознаграждением и повышением статуса сотрудника, забывая, что полномочия, о которых не просили, могут демотивировать.  Демотивация идет за счет груза дополнительной ответственности и необходимости принимать более трудные и сложные решения. Поэтому, предоставляйте полномочия тем, кто их хочет получить и сможет повысить свой статус и компетенции, а не тем, кто будет ими тяготиться.

 11. Автономия или кооперация.

Ваш сотрудник - «волк – одиночка» или «командный игрок»? Это, кстати, легко узнать по видам спорта и отдыха, которые предпочитает конкретный подчиненный. «Одиночки» больше ценят автономию и самостоятельность, «командные игроки» предпочитают совместную работу. Не принуждайте профессионала – «одиночку» участвовать в групповой работе, без острой необходимости и не лишайте «командного игрока» возможности тесно общаться с коллегами.

 12. Лучший способ нематериальной мотивации практически любого сотрудника - Право выбора! Но этот вариант им следует заслужить, поэтому мы рекомендуем его в качестве вознаграждения. В ходе постановки задач, Вы можете предоставить подчиненному право выбора:

• Момента начала – когда ему следует приступить к задаче.
• Продолжительности – самому выбрать темп выполнения задачи и перерывы
• Последовательности дел – лично определять внутреннюю приоритезацию задач на день, неделю или проект
• Помощников – кого из своих коллег подключить, при необходимости, к задаче
• Выбор задания – самому подбирать задачи, из списка необходимых к выполнению для сотрудников отдела.

 На тренингах по развитию управленческих навыков руководителей и кадрового резерва компаний, мы разбираем более 30 способов такого рода дополнительной нематериальной мотивации. Показываем, при каких условиях и уровнях развития подчиненных, они лучше работают. Это позволяет уверенно стимулировать практически любого сотрудника и развивает у руководителя способность управлять состоянием подчиненных, приближая его к позиции Лидера для своих коллег.

Хотите, чтобы Ваши руководители овладели данными приемами – заказывайте тренинг «Навыки Нематериальной мотивации подчиненных».

 Иногда, в ходе отработки с участниками этих конструкций, мы слышим:

 - Это же манипуляции!

Что здесь сказать?

Начнем с того, что манипуляции – средство достижения СКРЫТЫХ от объекта целей, направленных на одностороннюю выгоду манипулятора.

Наши же цели ОТКРЫТЫ – мы ставим перед подчиненным официальную задачу и используя психологические приемы дополнительно формируем у него положительное эмоциональное состояние. Все в выигрыше.

 Кстати, точно также, Вы можете нематериально наказывать своих подчиненных. :)

Для этого достаточно все делать наоборот:

• любителя работать равномерно – дергать, неожиданно менять ему задания и сокращать сроки,
• требовать от «одиночки» активного участия в группах, а «командного игрока» – изолировать от коллектива….

Ну и так далее.

 Правда, это будет уже похоже на «моббинг». :)

С уважением,  Ваш бизнес - тренер Игорь Ткач

 

лидерство, наставничество, менеджмент, бизнес, тренинг, управление