У каждого из нас есть зона ответственности: Ваш функционал (если Вы – специалист), проект, отдел или департамент (в случае, если Вы – руководитель)  и компания (о, похоже Вы – собственник :)).

 Выполняя свою работу, Вы поддерживаете необходимые процессы и генерируете результат для всей компании.

• А на что, при этом, направлены Ваши усилия – на прошлое, настоящее или будущее?
• Вы отвечаете в компании за перспективное направление?

Давайте разберемся….

 Будущее несется на нас 365 дней в году со скоростью 60 минут в час, заставляя практически мгновенно адаптироваться ко всем изменениям. Поэтому, работая  всего по 8 – 9 часов 5 дней в неделю, нам очень важно понимать, идем ли мы ему навстречу, топчемся на месте или откатываемся назад?

 Пример. Торговая компания осуществляет продажи через свои розничные точки и интернет – магазин. Уже сейчас, почти 70% объема продаж в их сфере и в данной компании, обеспечивает именно интернет – торговля (и этот рост продолжается).  Все, кто обеспечивают продажи через интернет – работают в компании на будущее. Остальные – в лучшем случае – на настоящее. Сотрудники розницы, фактической необходимости в которых через год-два вообще не будет, «ковыряются» в своем прошлом.

Самое страшное, что именно «розница» этого не замечает (или не хочет замечать). Люди гонят от себя «дурные мысли» о необходимости изменений, надеясь, что «все образуется» и «на их век работы хватит»…

 Рассмотрите свою «зону ответственности».

 1. На что направлены функции и результаты работы Вас и Вашего подразделения:

1. они поддерживают традиционные «устои» компании, как и много лет назад, хотя реальная потребность в них сокращается;
2. затыкают текущие дыры в процессах, ликвидируя всяческие «авралы и разрывы», обслуживая и обеспечивая всех «здесь и сейчас»;
3. создают платформу для прорыва и генерируют будущие рыночные возможности;

2. Используемые Вами в работе инструменты и технологии:

1. остаются прежними, «старыми и добрыми», «проверенными», как совковая лопата
2. слегка «апгрейдятся» под давлением требований Клиентов и передовых подразделений
3. все технологические, профессиональные и управленческие новинки тестируются, адаптируются, оцениваются и внедряются с перспективой на 3 – 5 лет вперед

3. Ментальные установки Ваших сотрудников/персонала и их профессиональное развитие:

1. «все, что мне для работы надо, я давно знаю», «не были учеными – не фиг начинать»,
2. «некогда учиться – итак проблем выше крыши, мне работать надо и семью кормить»
3. «к завтрашнему дню надо готовиться сегодня», «будем учиться новому сейчас – завтра будет и поздно, и некогда»

 Если большинство ответов из категорий А и В – у Вас, как и у той «розницы», скоро начнутся проблемы….

 Давайте продолжим….

 Ваш отдел – «Звезда» или «Дохлая Собака»

 По аналогии с известной Бостонской матрицей, можно оценить положение Вашей зоны ответственности (функционала, работы отдела, или компании) относительно двух параметров:

1. Внутренний потенциал – низкий или высокий

2. Будущие Перспективы и возможности: ограниченные или широкие

Метод BCG Matrix (Матрица «Рост- доля рынка», BCG), – один из самых известных инструментов управления бизнесом, созданный основателем BCG Брюсом Д. Хендерсоном в начале 70-х годов XX века. Матрица позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» подразделения предприятия и помочь принять решение о том, какие из них стоит развивать, а какие - трансформировать или ликвидировать.

Для удобства, будем использовать те же названия. Итак, у нас 4 сектора: «Звезды», «Дохлые собаки», «Трудные дети» и «Дойные коровы».

1. «Звезды». У отдела высокий внутренний потенциал и широкие  перспективы в будущем. Они генерируют идеи, обеспечивают высокие результаты, не всегда с высоким качеством, так как не успевают его обеспечить, из-за желания охватить все появляющиеся возможности. Перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций. Заносчивы и требовательны к другим подразделениям, которые не могут или не хотят обеспечивать им качественную и быструю поддержку. Периодически «звездят» J,  но пока обеспечивают компании быстрый рост и прибыль – их терпят.

 2. «Трудные дети». Имеют низкий или недостаточный внутренний потенциал на фоне широких перспектив и возможностей. Проще говоря, они «не тянут» поставленные перед ними задачи, в силу недостаточной квалификации или технической оснащенности. Компания должна провести тщательный анализ их потенциала и оценить, способны ли «Трудные дети» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. Иначе – превратятся в путающихся под ногами «собак», несмотря на перспективы рынка.

 3. «Дойные коровы».  С потенциалом и профессионализмом у них все нормально, но рыночный или технологический рост ограничен. Когда –то они были королями ситуации – заваливали компанию заказами, работой и деньгами. И сейчас стабильно «переваривают» наработанное, принося всей компании стабильный и высокий доход. Но, увы, не развиваются - отсутствующий рост рынка и масса привычной текущей работы тормозит дальнейшее развитие и превращает бывших профессионалов в нынешних «середнячков».

 4. «Дохлые собаки». Здесь все плохо. Низкий внутренний потенциал и отсутствие перспектив. Доживают свой век в компании, с трудом обеспечивая сами себя или живут за счет «Дойных коров» и «Звезд». Завидуют другим подразделениям и обвиняют в своих неприятностях власти, рынок, конкурентов, окружающих – всех, кроме самих себя. При этом, не меняют своего отношения к работе и обучению – не верят, что могут изменить ситуацию.  От «Дохлых собак» следует избавляться. Но обычно, руководству, уволить/сократить их пока еще жалко, а развивать уже бессмысленно. Поэтому, периодически, им подбрасывают «обглоданную кость», в виде второстепенных для компании задач, чтобы «собачки не тявкали и не сдохли с голоду».

Ясно, что те, кто ищет выгоду для себя сейчас, хотят быть «Дойными коровами» для своей компании и «пахать за нормальные деньги». Но думающие «на перспективу», стремятся превратить себя, свои отделы и всю компанию в «Звезд» или хотя бы в «Трудных детей».

 Как все исправить?

Недовольны своим позиционированием? Скатываетесь в категорию «Дохлых собак» или застряли в позиции «Трудного ребенка»?

А. Для перехода в «правильный» сегмент/квадрат, ответьте на несколько вопросов:

1. Почему мы «тормозим», буксуем и не разгоняемся?
2. Ограничения – в чем: слабое управление, демотивированный персонал с низким потенциалом к обучению, устаревшие технологии, «поломанные» бизнес - процессы?
3. Как растет рынок на котором мы присутствуем?
4. Как развивается профессиональная среда (другие юристы, логисты, продавцы, переговорщики и управленцы?
5. Кто Лидеры роста и изменений в отрасли?
6. Как живут, процветают и выживают другие?
7. Что все делают одинаково успешно и плохо?
8. Что все успешные делают по-другому?

 Б. Оцените степень готовности к изменениям:

• Уровень текущей и необходимой технической оснащенности
• Обеспечение ресурсами и степень качества их использования

В. Определите перспективы, выработайте план необходимых изменений

Г. «Оцифруйте» необходимые ресурсы и будущую пользу для компании в рублях (или другой валюте) и представьте руководству.

Д. Примите жесткое разумное решение относительно тех, кто «не тянет»

и приступайте к немедленной реализации.

И скоро Вы засверкаете в своей компании, как блистательные «Звезды»!

 А мы в ВШП поможем Вам, сделать это как можно быстрее – у нас для этого достаточно современных инструментов. Так, что звоните….

С Уважением Ваш бизнес - тренер Игорь Ткач, думающий о будущем

 

наставничество, менеджмент, стратегические сессии, тренинг, лидерство, коучинг