«Как жаль, что все, кто знает, как управлять государством, уже работают таксистами или парикмахерами!..»

Ф. Миттеран, бывший президент Франции

 

 Медицинские работники – лаборанты, ординаторы и медсестры, не умеющие общаться с пациентами, уверены, что у них все хорошо с коммуникациями.

Охотники, которые недостаточно разбираются в оружии, думают, что знают о нем очень много.  Это же наблюдается среди водителей, программистов, менеджеров по продажам и многих других специалистов.

 «Люди не склонны замечать недостатков своего профессионального опыта и знаний – отмечают группа профессоров Корнельского университета и Университета Иллинойса в своей работе «Почему люди не могут признать своей некомпетентности».

 Сотрудники и не подозревают о своей некомпетентности. «Там, где им не хватает знаний и навыков, они склонны в значительной степени переоценивать свою подготовку, опыт и талант, предполагая, что у них все итак получается превосходно. Хотя на самом деле они работают плохо».

Когда людей попросили оценить свою способность в умении логически мыслить, грамотно писать и хорошо шутить, всем стало не до смеха :)

Профессора провели среди студентов письменный экзамен. А потом предложили оценить собственные результаты как в абсолютном выражении, так и относительно своих сокурсников. Результаты само-аттестации оказались очень далеки от истины. Те, чьи результаты были хуже всего, переоценили свои способности в среднем на 30%!

 В чем причина завышенной оценки своих результатов?

 Проблема в том, что для качественного выполнения своей работы, ее оценки и умения отличать хорошую работу от плохой, нужны одни и те же способности. Поэтому, если работник недостаточно талантлив, умен и квалифицирован в работе, то, скорее всего ему также не хватит таланта, знаний и навыков, чтобы понять, что с работой он не справляется. Он будет наивно полагать, что все идет так, как надо.

У этого эффекта есть и обратная сторона. Вернемся к эксперименту со студентами. Те из них, кто лучше всех сдал экзамены, правильно оценили свои результаты, однако они не считали их особо выдающимися. Да еще и страдали от чрезмерной скромности. :)

 «Лучшие студенты осознают, что они успешно справились с тестом, правильно предсказывают количество набранных баллов. Но они не смогли адекватно оценить успеваемость других людей, постоянно переоценивая успех своих сокурсников на этом экзамене» - отмечают исследователи, в честь которых теперь и назван этот эффект.

Эффект Да́ннинга - Крю́гера проявляется в том, что сотрудники, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Это приводит к развитию у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как действительно высококвалифицированные профессионалы, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными.

Таким образом, менее компетентные:

• в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно компетентным специалистам
• склонны переоценивать собственные умения
• неспособны осознавать всю глубину своей некомпетентности
• неспособны адекватно оценивать действительно высокий уровень умений у других.

А люди с высоким уровнем квалификации ошибочно полагают, что задачи, которые для них легки, так же легки и для других людей.

 Некомпетентность во многом проистекает из незнания основ той или иной деятельности, будь то понимание прочитанного, управление автомобилем, игра в шахматы, технические расчеты или деловые переговоры. Это присуще каждому человеку. Часто, специалист в одной области знаний является дилетантом в другой и может не подозревать об этом. Даже в пределах одной специальности, склонность к переоценке своего уровня свойственна большинству людей, и лишь самое меньшинство, наиболее компетентные люди, могут недооценивать свой уровень.

 

Что нам с этим теперь делать?

 

«Одно из неприятных свойств нашего времени состоит в том, что те, кто испытывает уверенность, глупы, а те, кто обладает хоть каким-то воображением и пониманием, исполнены сомнений и нерешительности».

Б. Рассел 

 

 

1. Научите сотрудников отличать хорошую работу от плохой

Исследования показывают: если научить человека отличать хорошую работу от плохой, он будет более ответственно относиться к своим недостаткам, даже если не сможет значительно повысить собственную квалификацию. Здесь, как в спорте – глядя на результаты выдающихся спортсменов (тяжелоатлетов, велогонщиков или марафонцев), практически любой дилетант сможет оценить уровень своих текущих способностей. А пытаясь повторить движения акробатов, гимнастов или прыгунов в воду – сравнить уровень своей подготовки с умением настоящих профессионалов.

Внедряйте стандарты, нормы и нормативы, которые будут служить четкими и понятными ориентирами для сотрудников.

После обучения тому, что значит качественное и квалифицированное выполнение того и иного рабочего процесса, у них появляется способность осознать уровень своей прежней некомпетентности, даже если их истинная компетентность после обучения практически не меняется.

 2. Давайте грамотную обратную связь

Основной рецепт очень прост –  раз в 6 месяцев беседовать с сотрудником о его прогрессе в наборе ключевых компетенций для этой должности, опираясь на ИПР (индивидуальный план развития) сотрудника. Но есть кое-что, гораздо важнее, чем периодичность в обратной связи.

Одно из исследований по заказу министерства обороны США, показало,что, давая оценку работнику, важно учитывать:

• его характер
• специфику работы/службы
• суть той информации, которую надо до него донести.

 Для максимального учета всех трех показателей, в ходе предоставления обратной связи, следует разделить обязанности сотрудников на две категории:

1. Направленные на будущее развитие, требующие от сотрудника способности мыслить и искать новые возможности в своей работе. Очевидно, что таких обязанностей больше у сотрудников отдела маркетинга, дизайнеров, активных «продажников».
2. Направленные на «предотвращение» развития негативных сценариев, для реализации которых, нужно уметь предвидеть негативное развитие событий и обезопасить от него себя и/или клиента. Это работы, связанные с точностью, скоростью, качеством, с соблюдением стандартных алгоритмов обслуживания, параметров проекта или условий договора. Логисты, юристы, авиа и автомеханики, администраторы, бухгалтеры и работники складов в основном, как раз и «предотвращают» такого рода нарушения в работе людей и компаний.

 Оказалось, что первые, генерировавшие идеи, вдвое увеличили продуктивность, когда им показали, что они успешно справляются с задачей (классическое «положительное подкрепление»), а вторые (работа которых - предотвращать «негатив») – улучшили качество работы, когда им объяснили, что они недостаточно стараются и показали где в их работе ждут улучшения.

Обратите внимание, что концентрация исключительно на недостатках снижает уровень вовлеченности сотрудников. Поэтому, даже обсуждая негативные аспекты работы подчиненного, старайтесь находить что-то хорошее. Хотя бы в его характере или внешности, если с результатами работы все плохо. :)

 3. Правильно обучайте сотрудников

Если человек совсем ничего не знает, скажем, о нефтеперегонке, то, как правило, он это осознаёт. Эффект Данинга - Крюгера «запускается», когда сотрудник начинает разбираться в некоторой сфере и на определенном этапе ему начинает казаться, что он уже всё знает и умеет и способен делать это, и много чего еще, на самом высоком уровне.

Руководителю очень важно уловить момент этого перехода в оценке сотрудником своей компетентности и не допустить развития эффекта Данинга – Крюгера, используя механизмы оценки и аттестации.

Ощущению собственной «сверхкомпетентности» у недостаточно квалифицированных сотрудников, может способствовать большой объем информации в области их деятельности – отчеты, инструкции, книги, статьи, аудио и видеоматериалы в Интернете. Как правило, умственные способности не коррелируют с объемом получаемой информации – если IQ низок, то информация просто оседает в голове, как набор обрывочных сведений. Озвучивая ее (особенно термины, некоторые точные цифры, фамилии или бренды), сотрудники с низкой квалификацией способны периодически производить хорошее впечатление на окружающих. Но уточнение деталей, как правило, «вскрывает» истинный уровень подготовки специалиста.

Выходит, что простое «ознакомление» сотрудников с передовым опытом других, новостями и тенденциями в отрасли, не повышают квалификацию, а лишь создают иллюзию роста «компетентности».

Поэтому, очень важно определять – кого, чему, как, каким способом, когда и зачем обучать. Ведь любой неправильный ответ на эти вопросы «обнуляет» результат обучения, но способствует росту вредной «иллюзии компетентности» работника.

 4. Давайте умным «право на ошибку» в зоне риска

Вторая часть эффекта Данинга – Крюгера, показывает, что благодаря своей силе ума и развитому интеллекту, высококвалифицированный сотрудник, эксперт, вырабатывая «идеальное» решение задачи, видит все проблемы, нюансы, детали и риски, с ним связанные. И начинает колебаться, пытаясь принять оптимальное решение. Внешне, это определяется как «топтание на месте» и нерешительность.

Помогите ему преодолеть этот барьер. Проведите «крэш-тест» его идей, определите предельные величины негативных отклонений, при достижении которых, Вы остановитесь, разделите с ним ответственность за запуск и реализацию его плана. И подтолкните к началу активных действий.

«Тупым и решительным», в силу их умственных ограничений, Ваша поддержка не нужна – им скорее, потребуется помощь в ликвидации последствий провала. Создайте для них более жесткие рамки контроля, чтобы быстрее обнаружить, момент, когда «поезд пойдет под откос…» :)

 5. Устраивайте «Fair play» соревнования

Грамотные, профессиональные руководители давно нашли довольно практичный способ борьбы с проявлениями эффекта Даннинга - Крюгера у своих некомпетентных сотрудников.

Многие специалисты, на самом деле, знают, что у них низкая квалификация. А их самомнение, громкие заявления о собственной компетентности и ограниченности других (коллег, клиентов, руководителей, экспертов или конкурентов) – часть стратегии выживания в компании, дающая возможность хоть как-то конкурировать за ресурсы с их более квалифицированными коллегами. «Тыкай пальцем в тех, кто еще хуже, не признавай своих ошибок, изображай, что ты знаешь все, что надо для работы, а остальное – лишнее, навешивай обидные «ярлыки» на более умных и «заклевывай» их объединившись с коллегами по интеллектуальному несчастью» - таково их типичное поведение и установки.

 Организуйте любое честное соревнование, в ходе которого участникам придется применять исключительно приобретаемые для качественной продуктивной работы, знания и навыки.

Объявив об условиях состязаний, обратите внимание на тех, кто сразу начнет искать способы уклониться от участия в нем. Это и есть, как правило, «некомпетентные», но осознающие свой низкий уровень готовности, специалисты. Они отказываются или заранее начинают оправдывать причины своего будущего проигрыша.

Если бы эти люди не осознавали уровня своей некомпетентности – они, достаточно охотно участвовали бы в подобных состязаниях, не сомневаясь в своих возможностях победить. Это неспособность слабо развитого ума, ограниченного интеллекта осознать свои ресурсы, и понять, что они недостаточны для победы. А если к этому добавить «давящее» «Эго», и зашкаливающее «ЧСВ» (чувство собственной важности), становится понятно, почему они лезут на сцены музыкальных конкурсов, важно заседают в комиссиях, уверенно предсказывают курс доллара и рассказывают, как «увеличение пенсионного возраста сделает всех граждан богаче, а ягоды годжи - стройней». :)

 В общем, как писал У. Шекспир: «Дурак думает, что он умён, а умный человек знает, что он глуп». Осознавая это, нам остается системно устранять пробелы

в знаниях наших подчиненных и повышать собственную компетентность – ежедневно, еженедельно и ежегодно! Конец года – отличное время задуматься о навыках, которые необходимо развивать для Вашего успеха в новом 2020 году!

 С Уважением, Ваш бизнес -- консультант Игорь Ткач

 

менеджмент, наставничество, коучинг, рекрутер, супервайзер, управление, тренинг