Как правило, руководители предпочитают получать точные и конкретные ответы. По мнению Клейтона Кристенсена, «многие бизнес-лидеры считают вопросы «неэффективным» инструментом, поскольку испытывают настолько сильное стремление действовать, что часто у них просто нет времени ставить под вопрос то, чем они занимаются».                                                                               

Эту мысль поддерживает и профессор кафедры психологии и поведенческой экономики Дэн Ариели. Он считает, что руководители компаний предпочитают, чтобы их снабжали ответами, а не вопросами, «поскольку ответы позволяют нам предпринимать действия, в то время как вопросы означают, что нам нужно продолжать думать».

Более того, по мнению исследователей в области психологии управления, многие руководители совершенно не умеют задавать «умные» вопросы!

«Умные» – значит, способные открыть новые грани, найти источники для кардинальных, революционных и инновационных преобразований в компаниях, отделах, бизнес – процессах, продуктах и услугах.

Причина неумения проста – большинство руководителей выросли из сотрудников, вынужденных развивать способность очень быстро давать письменные и устные ответы на уже поставленные вопросы. И у них было слишком мало времени и возможностей для получения опыта в формулировании вопросов.

 Думать – важнейшая привилегия и обязанность руководителя! 

И сегодня мы даем Вам такую возможность…

      Разумеется, мы не будем, как 4 –х летний ребенок, который по статистике, ежедневно задает окружающим в среднем 390 вопросов, составлять длинный список, и предложим лишь

 

9 «умных» вопросов с комментариями

 

  «Главное – вопросы»

П. Друкер

 

Задайте их себе, чтобы под другим/новым/необычным углом взглянуть на привычные вещи и усовершенствовать свою управленческую деятельность.

 

 

1. Как я терплю поражение — каждый раз одинаково или по-разному?

Развернутый ответ на этот вопрос показывает – «умные» или глупые ошибки Вы совершаете в своей работе и вообще, жизни. Как Вы реагируете на эти ошибки, чему учитесь и как их исправляете.

 2.    Кому из своих коллег я доверяю и почему?

Вдумчивый и осознанный ответ на этот вопрос показывает Ваши ценности и установки, связанные с вопросами развития, обучения, ответственности и дисциплины, оценки и контроля. Что Вы поддерживаете и культивируете в своих подчиненных и в себе самом.

 3.    Вы за рост, прибыльность или стабильность?

Выберите что-то одно и попробуйте обосновать свой выбор. Да, мы понимаем, что Вы за «стабильный рост прибыльности» J, но что ОДНО из этого характеризует Вашу стратегию в данный момент? Это вынужденная или осознанная и единственно правильная линия поведения? Почему так сложилось, насколько она эффективна и что Вы ожидаете от нее в будущем?

 4.    Чего Вы не прояснили (не узнали и не выявили) при найме нашего худшего подчиненного/сотрудника?

Помня о том, что «нам доставляют проблемы не те, кого мы не взяли на работу, а именно те, кого взяли..», выберите из своих подчиненных тех, кто не сумел оправдать Ваших надежд, на кого чаще жалуются коллеги и  Клиенты. Что Вы не смогли в них распознать, на что не обратили внимания, когда проводили собеседование, отбор или конкурс? Как это можно и нужно исправить в будущем?

 5.    Почему наши клиенты/сотрудники/партнеры (в зависимости от того, за что Вы отвечаете) еще с нами?

Вопрос может показаться странным, ведь ответ очевиден – «потому, что мы лучшие»! J

На самом деле, поиск истинных причин того, почему при огромном многообразии выбора и возможностей, те, кто, когда - то выбрал Вас в качестве партнера, ими остаются – очень важен. Они показывает Ваши особенности, значимые отличия от конкурентов, которые необходимо развивать или ….  ликвидировать.

Да-да, ликвидировать, если они собирают вокруг Вас слабых сотрудников или невыгодных клиентов, а не тех, кого бы Вы хотели видеть в своих списках.

 6.    Каких клиентов (сотрудников, партнеров, конкурентов) мы хотели бы иметь — знающих и информированных или слабо осведомленных?

Это вопрос на степень уязвимости Вашей компании или отдела. Чем менее знающими Вы хотите видеть своих сотрудников или конкурентов, тем слабее/ неуверенней Вы себя сейчас ощущаете. Сильный руководитель растет за счет работы с амбициозными, развивающимися подчиненными, желающими во многом его превзойти. Бизнес становится еще сильней в условиях острой конкуренции – она требует мобилизации интеллектуальных ресурсов у всей команды.

 7.    Как нам изменить критерии выбора продукта/услуги в нашу пользу?

Отличный вопрос, определяющий – кто ЭКСПЕРТ на Вашем рынке – Вы, Клиенты или конкуренты. Кто из Вас троих учит других правильно выбирать товар, продукт или услугу? Кто объясняет рынку на что надо обращать внимание в первую очередь? Будь вы экспертом – как бы Вы поменяли ключевые критерии выбора? Что бы сделали в первую очередь?

 8.    Какая вещь из тех, что мы успешно делаем сегодня, может заслонить для нас новые возможности роста?

Коварный и одновременно, глубокий вопрос. Что, занимая все Ваши силы и ресурсы, не дает возможности для будущего роста? Ответы на него показывают, что фокусировка на «сегодня», придуманном или созданном «вчера», может лишить Вас успешного «завтра».

 9.    Какие «умные» вопросы, я как руководитель, должен задавать себе в будущем?

Важнейшее, что требуется от бизнес-лидера, – быть “главным постановщиком «умных» вопросов” для своих организаций. Крутые парни, по словам экспертов в области инновационного менеджмента, задают вопросы, а не извергают ответы.           

Ищите поводы для вопросов, задавайте их и находите «умные», креативные и прорывные ответы!

 Только помните, что

•         Спрашивание – Действие = Философия

•         Спрашивание + Действие = Инновация

                                                          Поэтому, не философствуйте, а действуйте!

 

С уважением, Ваш бизнес - консультант Игорь Ткач

бизнес, коучинг, лидерство, менеджмент, управление