Диагностика персонала – превосходный управленческий инструмент, которым успешно пользуются тысячи компаний и организаций по всему миру.  Многообразие диагностических методик позволяют использовать их в различных формах: от бесконтактных вариантов для оценки собеседников в ходе переговоров или в продажах, до проведения комплексного обследования персонала компании.

 Безусловно, со времени появления в 1722 году Указа Петра I "Об отрешении дураков от наследства", законодательно запустившего первую экспертную психодиагностику в России, изменились и цели, и методики, и инструменты – они стали точнее, качественней и позволяют гораздо более детально оценивать профессиональные качества и личностные особенности.

  

Не проводите психологическую диагностику? Самое время заняться!

А если проводите – делайте это комплексно и качественно, чтобы получить максимально полезный результат.

 Мы выделили 7 пунктов, на которые следует обратить внимание в практической работе по психологическому тестировании и психодиагностике персонала:

  

1. Точный выбор и грамотная интерпретация

Не гонитесь за новомодными, особенно хорошо упакованными и преподнесенными по всем правилам маркетинга, диагностическими «суперметодиками». Гораздо важнее – насколько тесты валидны (как хорошо и точно они измеряют необходимые качества и свойства личности) и что Вам удастся извлечь из результатов.  

Сюда же можно отнести и бездумное копирование чужих «идеальных» батарей тестов, которые целыми пакетами предлагаются на рынке. Психиатр Д. Гиттингер, много лет сотрудничавший с ЦРУ, по сути с одним опросником и листом наблюдения, умудрялся составлять для «цэрэушников» высококачественные психологические профили объектов для вербовки. Не зря профессионалы, работавшие в сложных «полевых» условиях (ограниченные временем и объемом данных) всегда подчеркивали, что дело не в количестве и «крутизне» тестов, а в умении их анализировать.

 

2. «Шкала лжи» и базовое поведение

Всегда используйте в диагностике персонала«Шкалу лжи» (в тестовых заданиях) и оценку Базового поведения («точку отсчета») в самом начале тестирования.  

Базовое поведение – это обычное поведение человека в стандартной, привычной для него обстановке во время общения на спокойные темы, которые не вызывают у него ощущение оценивания и стресс.

Шкала лжи (шкала «правды-лжи» или «шкала стремления к одобрению») используется для оценки правдивости высказываний тестируемого и желания получить одобрение окружающих в отношении своих слов и поступков.

Так как «испытуемые» подходят к процессу тестирования с разными целями, отношением и в разном психологическом состоянии, важна оценка достоверности и «линия отсчета», которая позволит в ходе наблюдения за тестируемым человеком точно и правильно интерпретировать его реакции: заминки, снижение или повышение активности, изменения в поведении и эмоциональности.

 

3. Готовьте коллектив к тестированию.

У диагностики могут быть различные цели и задачи, но одна из глобальных – повышение эффективности работы сотрудников. К сожалению, довольно часто диагностические процедуры в коллективе приводят к прямо противоположному результату –  снижению производительности, ухудшению межличностных отношений между коллегами, конфликтам и даже, увольнениям.

Это касается всех – от фасовщиц и слесарей – сборщиков в производственных  цехах до пилотов и штурманов в авиакомпаниях.  

Почему так происходит?

Основная причина - отсутствие разъяснительной работы с персоналом на этапе подготовки к тестированию. «Нам не доверяют.., ищут повод для сокращения..., если не пройдем - лишат премии..,  завалишь тесты - уволят..» - эти и другие мысли начинают тревожить персонал, когда их ставят перед фактом диагностической оценки. Любое исследование вызывает дополнительный стресс и напряжение, которых и так хватает на работе. Особенно, когда сотрудники видят, что участвуют «в тестировании ради тестирования», под влиянием моды или момента, а не для оценки соответствия необходимым в будущем качествам.

Люди ощущают себя как на экзамене, словно «подопытные кролики в лаборатории» и значительно чаще связывают тестирование с контролем и наказанием, «покушением» на устоявшиеся нормы и положение вещей в отделе, чем с возможностью проявить себя и заслужить повышение или дополнительное вознаграждение.

Поэтому, всегда разъясняйте сотрудникам цели диагностики, объясняйте механизм и порядок ее выполнения и показывайте (желательно в терминах выгод) как результаты ее проведения положительным образом повлияют на дальнейшую карьеру в компании.  

 

4. Дублирование оценки ключевых факторов

Обязательно дублируйте ключевые тесты и методики, направленные на оценку важнейших для Вас параметров и компетенций. Помните, что ни один метод не может стать идеальной «измерительной линейкой». Как самый величайший спортсмен может проиграть один из турниров, так и тестируемый может ошибиться в кейсе, не понять смысла пары вопросов в тесте или переволновавшись, выдать «низкий» результат.

Учитывайте это при подготовке и обеспечивайте возможность сопоставления и  перепроверки значимых для целей диагностики результатов.

 

5. Правильно выстраивайте порядок диагностики.

В процедуре диагностики всегда должна быть своя логика, которая обеспечивает и выбор инструментов, и их последовательность.

К примеру, тесты диагностики внимания, проведенные в самом начале тестирования, покажут более высокие результаты у испытуемых, чем проведенные в конце. Методики оценки преобладающих эмоциональных состояний, степени усталости и выгорания от работы, также, дадут более истинные реакции на фоне утомления от самой процедуры тестирования.

Это будет гораздо объективнее и полезнее.

А оценивать креативность, интеллектуальные способности и проводить многофакторные исследования личности лучше в начале диагностического процесса – результаты будут более достоверными и практически значимыми для дальнейшей работы с сотрудниками.

Поэтому, выстраивая порядок прохождения через диагностические процедуры, учитывайте механизм защиты и сопротивляемость, пики работоспособности, концентрации внимания и истощение ресурсов.

 

6. Опора на цифровые результаты

В последнее время наметилась тенденция дистанционного онлайн-тестирования.

Сел перед монитором, быстро понажимал кнопки и получил оцифрованный результат. Да, все эти цветные «столбики и диаграммки», очень хорошо смотрятся в ярких презентациях для отчетов, но видны ли за ними живые люди – Ваши сотрудники?

Изначальные успехи психодиагностики были связаны с оценкой уровня IQ. В 1905 году появилась широко известная шкала умственного развития Бине-Стенфорда, с которой и пошло понятие "коэффициент интеллекта". Но дело оказалось не только в его числовых показателях.

Еще в XVIII веке В.Н.Татищевым была озвучена идея о том, что профессиональная пригодность – продукт освоения профессии, а не фатально заданное или природно обусловленное свойство человека. И, кстати, показатели психофизиологических характеристик летчиков – испытателей, лидеров преступных группировок и сотрудников ОМОНа на практике почти совпадают.

Но какие же у них разные характеры, достижения, судьбы!

Отсутствие личного интервью, результатов наблюдения за ходом выполнения работы, кейсов, тестов, исключение сложных для интерпретации проективных методик, игнорирование мотивационных факторов на фоне доверия исключительно компьютерным программам, могут серьезно ухудшить результаты диагностики.

 

7. Было и прошло.

Если бы указ Петра I "Об отрешении дураков от наследства", в котором говорилось, что и у знатных людей бывают дети "таковы дураки, что ни в какую науку и службу не годятся", до сих пор исполнялся – наша страна бы процветала J.  

Уже тогда этих лиц предлагалось "свидетельствовать в Сенате" и "буде по свидетельству явятся таковые, которые ни в науку, ни в службу не годились и впредь не годятся, нюдь жениться и замуж итить не допускать" ("Указы Петра Великого", СПБ, 1780, с.463). Жаль, что такие хорошие идеи и законы часто остаются лишь на бумаге и не исполняются.

 

Еще хуже, когда полученные в ходе диагностики результаты, не используются с максимальной пользой для организации и работающих в ней сотрудников.

 

• Обязательно доносите всем сотрудникам результаты тестирования.
• Укажите их сильные и слабые стороны, разработайте программу по улучшению значимых показателей и включите в Индивидуальные планы развития (ИПР).
• Делая кадровые перестановки, назначая сотрудников в проекты и команды, обязательно озвучивайте им, как одну из причин такого выбора, результаты диагностики. Это позволит сильнее «связать» карьерные успехи и неудачи с собой и своим развитием, а не субъективной оценкой начальства.
• Показывайте сотрудникам, улучшения каких показателей Ваша организация ожидает от них в первую очередь в связи со стоящими перед всеми задачами.

Возможно, для повышения качества предоставления такой информации придется обучить руководителей технологии предоставления обратной связи (критической, положительной, развивающей) – это еще сильнее закрепит результаты диагностики Вашего персонала.

С уважением, Ваш бизнес - тренер Игорь Ткач

менеджмент, лидерство, рекрутер, управление