Что Вы предпочтете: быть лучшим среди обычных специалистов среднего уровня или быть середнячком в команде суперпрофессионалов на вторых ролях?

Разумеется, при условии равного финансового вознаграждения.

• Почему?
• Какие могут быть будущие риски в выбранном Вами варианте?
• С какими психологическими проблемами, возможно, столкнетесь?

Это не только отличная тема для диагностики и оценки в ходе собеседования, раскрывающая вопросы мотивации, отношения к конкуренции, соперничеству, перфекционизму, показывающая степень амбициозности, уровень притязаний , склонность к комформизму и т.д., но и весьма важный вопрос для оценки членов своей командой, сотрудников отделов и всего коллектива.

Исследования студенческих, армейских и рабочих коллективов показывают, что окружение довольно сильно влияет на достижение результатов, повышение квалификации и развитие сотрудников.

Давайте посмотрим, как это происходит.

 Эффект среды

Исследования подтверждают, что наши занятия спортом весьма связаны с тем, насколько «спортивны» люди, служащие для нас ролевыми моделями. Будем ли мы продолжать курить и как часто, сколько мы едим (и переедаем J), тоже зависит от среды, в которой мы вращаемся. Использование личных гаджетов, в том числе во время работы или общения, сильно зависит от того, пользуются ли гаджетами в этот момент остальные коллеги.

Все это - проявления «эффекта среды».

 Влияние сильных команд

 Работа в коллективе с очень способными профессионалами может как повышать, так и снижать самооценку и результаты специалиста.

Успех в профессии и карьере во многом зависят от профессиональной самооценки работника – восприятия им своих способностей и умений, допустим, в маркетинге.

Профессиональная самооценка во многом предопределяет:

• Дальнейшие достижения. Более уверенные в своих возможностях сотрудники, впоследствии добиваются в своей сфере более высоких результатов;
• Интерес к профессиональной области. Чем выше сотрудники оценивают свои способности в профессии, тем больше и чаще погружаются в ее детали и увлекаются ею. А значит, могут быстрее прогрессировать.

 Поэтому, когда сотрудник имеет результаты, близкие к средним в команде или выше их, взаимодействие с сильными коллегами и здоровая конкуренция может быть для него полезна. Максимальный положительный эффект возникает, когда специалист сравнивает себя с коллегами, с похожим уровнем способностей, но с результатами лишь немного повыше, чем у него. Тогда разрыв в достижениях не осознается как непреодолимый. Сотрудник старается добиться большего и приподнять «личную планку» результата. Его уверенность в собственных возможностях, скорее всего, вырастет. Таков положительный эффект «повышающего сравнения», проверенный массой экспериментов:

• Исследование 1500 студентов Дартмутского колледжа (США), показало, что сосед по комнате, входящий в 25% студентов с лучшей оценкой при поступлении, улучшает успеваемость тех, кто с ним живет. Более всего, это влияет на результаты тех, кто сам входит в эти 25%. Лучшие влияют в первую очередь на лучших! (Sacerdote, 2001)
• В Академии ВВС США также подтвердилось, что если курсанту повезло попасть в более сильную группу, то его результат будет лучше, чем в более слабой.

 Казалось бы, любому человеку должна идти на пользу работа в сильной команде. Достижения коллег, соревновательный дух могут здорово подстегнуть честолюбие новичка и побудить его быстрее добиться значительных результатов.  Но возможно и обратное - демотивация сотрудника на фоне более успешных коллег и снижение уверенности в собственных силах.

 Невыгодное сравнения бьет по самооценке

Обычные, не хватающие «звезд с неба» сотрудники в сильных отделах или командах, имеют более низкую профессиональную самооценку, чем их коллеги с такими же достижениями, но работающими в более слабых подразделениях или компаниях. В этом «заслуга» эффекта сравнения.

В сильной команде сотрудник, сравнивая себя с успешными коллегами, несколько теряется, меньше верит в свои силы.

В более слабой, сотрудник видит и осознает, что здорово отличается от менее способных коллег и не занижает свой потенциал и способности.

Возникает «эффект большой лягушки в маленьком пруду». И вот теперь наша «царевна», «громче квакает, быстрее других хватает комаров», чувствуя себя более способной на фоне слабых «квакушек». :) 

Ее быстро замечает начальство «пруда», оказывая соответствующие знаки внимания.

Оказавшиеся же в более успешном окружении, часто предъявляют к себе повышенные требования и имеют более высокий уровень притязаний, но нередко не имеют возможности соответствовать им. Это приводит к неудовлетворенности и отказу от борьбы за достижение высоких профессиональных и карьерных целей.

Примерно также действует и «glory effect» (эффект славы) – попав в известную компанию на престижную позицию, новичок поднимает свою самооценку, но не всегда может соответствовать ожиданиям руководства и высокому уровню компетенций своих коллег. Восприятие своих результатов на фоне «звездного» окружения сказывается на дальнейшей работе и психологическом состоянии – чаще всего, негативно.  

                                                    Научи меня плохому!

Помните эту фразу из «Ералаша»? :)

Если сильные коллеги хорошо влияют на других, особенно на таких же сильных, может ли это сработать в обратную сторону?

В одном из экспериментов, собрали две группы. В первую включили очень сильных и очень слабых студентов, а «середняков» выделили во вторую.

Как Вы думаете, что произошло в этих группах?

 сравните свой ответ с результатом (в конце поста)

 Почему это произошло?

Убрав «середняков», которые были «мягкой границей» между сильными и слабыми, ученые запустили в первой группе процесс формирования новых связей: внутри ее начали образовываться подгруппы и сильные стали общаться только с сильными, а слабые - со слабыми, в результате чего никакого перемешивания не произошло.

Сильные потянули других сильных вверх, а слабые – слабых, «на дно» :)

Тем не менее, практически все эксперименты показали, что эффект взаимного стимулирования со временем претерпевает существенные изменения.

Действительно, освоившись в новой среде, сотрудники сами начинают выбирать подходящие им группы, используя неформальный нетворкинг, а не формальные штатные расписания.

Эта «перегруппировка» обычно, проявляется к третьему году работы: одни сильнее включаются в конкуренцию, все больше выкладываясь в борьбе за результат, другие, наоборот, расслабляются, отказываясь от былых притязаний и нуждаются в дополнительной мотивации и стимулировании.

 Все большее влияние на личные достижения сотрудников, начинают оказывать микрогруппы друзей. К примеру, человек начинает испытывать меньшее желание доделать работу качественно и в срок, если все его друзья идут играть в бильярд и пить пиво.  

Возникает «эффект отражения», когда группа влияет на нас, а мы, как часть группы, влияем на остальных, мотивируя (а точнее – стимулируя) друг друга улучшать или ухудшать работу, обучаться, развиваться или деградировать.

Важно отметить, что все эти «эффекты лягушки» работают, когда речь идет о выборе престижной карьеры с точки зрения сотрудника. Если профессия или направление воспринимается им как временное и не привлекательное, эффект практически не действует.

 Выводы:

1. Сотрудников с хорошим потенциалом лучше прикреплять не к «звездам» с их «best practice», а к группе, демонстрирующей результаты, до которых ему можно дойти напряженно, но без сверх усилий.
2. Конкурсы, соревнования и планы должны быть разными для лучших, средних и слабых специалистов – прямое соревнование «практически равных» лучше перекрестного.
3. «Лучшую лягушку болота» надо периодически «взбадривать» на более крупных «болотах», во избежание остановки в развитии и деградации навыков
4. Следует опасаться влияния на сотрудников не худших коллег, а «друзей» с неправильной идеологией относительно результатов работы. Корпоративная культура Вам в помощь!  
5. Изучайте изменение мотивации сотрудников не только при входящем собеседовании, но и в ходе регулярных мотивационных бесед (раз в полгода в случае стабильной работы компании, раз в месяц – при кризисе)

    Ответ:

1. У сильных ничего не изменилось, они остались лидерами обеих групп
2. Большинство «средних» из второй группы улучшили свои показатели,
3. «Слабые» скатились вниз и ухудшили свои результаты.

С уважением, Ваш бизнес - консультант Игорь Ткач

 

менеджмент, наставничество, лидерство, управление, мастер-класс